2017年，哈根达斯中国为母公司通用磨坊贡献了冰淇淋业务一半的收入；到了2025年，关于哈根达斯将出售中国门店的传闻广泛流传。

尽管通用磨坊否认了出售计划，但哈根达斯在中国市场的生存空间受到挤压已是不争的事实。

过去一年，哈根达斯在全国范围内关闭了81家门店，与千禧年间高歌猛进的姿态形成鲜明对比。财报上的数据和冰柜里的温度，都显得冰冷。

前有门店总数已达1695家的DQ快速扩张，后有蜜雪冰城以2元冰淇淋抢占市场，近几年对哈根达斯的挤压不仅来自同类品牌，更包括茶饮在内的各类冷饮产品。

激烈竞争中，新兴品牌钟薛高已经倒下，而传统品牌哈根达斯仍在挣扎。

2025财年三季度，通用磨坊净销售额同比下降5%。CEO Jeff Harmening表示：“哈根达斯在华店铺的客流量出现了两位数百分比的下滑。”

大部分海外品牌在中国市场表现不佳，但哈根达斯的困境是全球性问题。过去五年，通用磨坊相关营业收入从8.2亿美元下降至7.2亿美元。手握北美市场经营权的雀巢同样面临挑战，相关业务销售额三年内下滑近10亿瑞士法郎。

作为首批进入中国市场的海外消费品之一，哈根达斯自1990年代起便维持高端定位。目前，哈根达斯在中国双球定价为9.89美元，为全球最高。

巅峰时期，全球900家哈根达斯门店中，有400家位于中国，年均销售额增长率高达23%，每年为品牌贡献超过50%的利润。

哈根达斯创始人Reuben Mattus在1961年创立公司时，为了避免低价竞争，刻意创造了一个仿冒丹麦语的品牌名称，成功吸引了崇洋媚外的美国消费者。

进入中国市场前，哈根达斯曾进行市场调研，认为“中国人更喜欢在店里吃冰淇淋”。时任通用磨坊国际业务主管Chris O'Leary表示：“中国的冰淇淋店被设计成奢华的空间。”

1997年，哈根达斯发现了送礼场景在中国的商业价值，推出月饼产品，销售额一度占中国市场营收的28%。

与星巴克类似，哈根达斯高度依赖线下门店，通过营造“第三空间”提升产品附加值。门店多位于中高端商场一楼，与LV、Gucci等品牌相邻，提升品牌价值。

另一方面，哈根达斯在零售渠道铺设专属小冰柜，与其他平价雪糕区隔，维持高端品牌形象。

早期，哈根达斯需要承担高昂的运输成本和高达93%的进口关税，从海外进口原材料。随着中国经营规模扩大，生产加工逐渐本地化，利润率可观。

2005年，深圳市质量技术监督局查处一家哈根达斯授权加工厂，发现其无证经营，引发行业关注。

2012年，《Business Today》指出，哈根达斯在中国并非与其他冰淇淋品牌竞争，而是与奢侈品牌结盟。

这一策略曾有效，但在中国，哈根达斯与星巴克面临同一个对手：奶茶。

2015年，哈根达斯在上海南京西路开设咖啡店，意图打破甜品店形象，向“社交空间”转型。

在美国，星巴克推出星冰乐后，迅速冲击哈根达斯。1996年，星巴克尚未全面推广，便已超过哈根达斯销量。

2015年后，国内新式茶饮兴起，与哈根达斯形成直接竞争。哈根达斯意识到奶茶是竞争对手，部分门店上线酸奶和咖啡品类。

新式茶饮利用茶叶回甘特性，搭配多样辅料，将定价提升至30元左右，与哈根达斯逐渐接近。

新式茶饮的“合理溢价”促使其门店选址从街边转向购物中心。

对购物中心而言，无论是哈根达斯还是喜茶，都是重要的引流品牌。奶茶品牌凭借数字化工具和季节性优势，坪效和经营效率更高。

伴随奶茶品牌扩张，在购物中心黄金位置，喜茶和奈雪取代了DQ和哈根达斯。在写字楼，星巴克的邻居也换成了新式茶饮品牌。

哈根达斯虽未主动与奶茶竞争，但客观上被拉入同一赛道。无论是在产品开发还是经营效率上，哈根达斯都难以抗衡。

2017年，北京王府井APM的哈根达斯门店因业绩压力迁至负一层；2019年，郑州国贸商业区的哈根达斯门店让位给喜茶；2020年，泉州浦西万达的哈根达斯门店将部分面积让给喜茶。

门店经营压力加大，哈根达斯开始拓展零售和电商渠道。

2022年，哈根达斯成立哈根事业部，整合餐饮、零售、电商等多个渠道，重点发力商超和便利店分销网络。

2023年，哈根达斯进一步拓展美团、盒马等即时零售渠道。

但冰淇淋作为即时性消费品，线上化率较低。截至2021年，冷饮线上销售渗透率仅约20%。由于门店空间属性，哈根达斯在渠道建设方面相对薄弱。

在补齐零售短板的同时，哈根达斯又面临奶茶大众化带来的挑战。

2022年，喜茶将价格降至15-25元区间，奈雪推出9-19元“轻松系列”，新式茶饮正式告别高价。

新式茶饮品牌通过产品创新和门店装潢，逐步取代DQ和哈根达斯在购物中心的地位。

高端定位难以长期维持，原因是受众和规模扩张带来的价格敏感。

2022年后，奶茶品牌通过标准化工艺、加盟模式和原料成本控制，实现快速扩张。

星巴克成为咖啡与茶饮大众化趋势的受害者。2024年，星巴克首次对星冰乐等产品降价，平均降幅5元。

星巴克曾以“第三空间”概念维持高利润率，但现制饮品大众化趋势使其高端定位难以为继。

哈根达斯在类似背景下，处境更为尴尬。

由于被奶茶“拉入”同一细分市场，目标受众和市场定位趋同，当奶茶走向大众化时，哈根达斯也被裹挟进一个不适应的竞争环境。

2025年，哈根达斯零售产品频繁推出促销活动，并在门店推出9.9元咖啡引流。

然而，哈根达斯的核心产品冰淇淋并非易扩张品类。

作为一种冷冻乳制品，冰淇淋供应链特征与低温酸奶相似，保鲜期短、冷链成本高，且易融化。

哈根达斯冰淇淋在运输过程中需保持-18℃至-25℃低温环境，为此需承担高昂冷链运输成本，并在仓库和门店端承受更大运营压力。

在这种情况下，哈根达斯想在供应链管理和门店规模上对标奶茶品牌几乎不可能。

哈根达斯可以用低价咖啡引流，但冰淇淋产品只能依靠组合优惠短期折扣，降价空间有限。

大多数冰淇淋和酸奶要么走平民路线，经销商批量出货；要么定位贵族饮品，以高定价覆盖供应链成本。

2024年，意大利冰淇淋Gelato以10%增速突破120亿元市场规模，部分品牌售价甚至超过60元，凭借手工现制、低糖低脂等卖点，站上消费主义潮头。

哈根达斯的出路或许在于寻找特定原材料，结合生僻名称，推出更高定价产品，以满足特定消费群体需求。

毕竟，贵总是有贵的道理。

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