波司登已稳固中国羽绒服市场领先地位，但寻找第二增长曲线成为其持续的挑战。

此前多元化尝试遭遇失败，公司一度陷入经营困境。2017年回归主航道后，波司登重拾增长动力。

当前波司登再次面临成长焦虑，新一轮多元化尝试聚焦户外与奢侈羽绒服品牌Moncler路径。

分析认为，波司登最新多元化战略前景不被看好。

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上一轮多元化“铩羽而归”

波司登ROE达22%，但资产周转率长期低于行业头部公司20%以上，主要受羽绒服季节性影响。

2008年起，公司连续收购男装、女装品牌，尝试四季化运营。多元化业务一度占收入13%，但基本为价值毁灭。

2013年起公司通过商誉减值摆脱历史包袱，但非主业收入占比仍达4%，女装品牌经营持续困难。

与优衣库多元化路径相似，但波司登多元化更严重动摇了主业基础。2016年公司收入回落至10年前水平。

2017年公司提出“聚焦主品牌，回归主航道”战略，实现复苏。

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两个看似全新的故事

当前波司登尝试两个新方向：户外功能性服饰与奢侈羽绒服Moncler模式。

（1）切入户外赛道，产品包括冲锋衣、防晒服等。2022年推出户外防晒系列，2023年推出冲锋衣。

防晒服市场空间达800亿元，但波司登防晒服业务今年增长停滞。产品定价400-500元，远高于行业平均水平。

防晒服功能属性不强，缺乏黑科技支撑，品牌间难以形成差异化。时尚性缺失导致难以建立品牌溢价。

行业75%的产品定价低于200元，高于500元产品仅占1%。外资品牌Lululemon、迪卡侬等纷纷进入该市场。

波司登降价将冲击中高端品牌定位，且防晒与保暖定位存在冲突。公司最新电话会透露将调整防晒战略。

（2）借鉴Moncler多元化路径，但两者基因不同。Moncler创立初期即具时尚属性，设计师资源丰富。

波司登优势在于品牌专注，过度多元化将稀释专业定位。类似茅台跨界做冰淇淋损害品牌价值。

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传统主业反而大有可为

2017年战略调整后，公司采用小单快反模式，存货周转率达行业领先水平。

公司门店数量从1.3万家缩减至3470家，但直营化率仅40%，远低于Moncler的80%。

高端市场消费主要在线下，需通过门店体验传递品质感。提高直营比例有助于高端化战略。

公司构建品牌矩阵覆盖低中高端市场，包括波司登、雪中飞、冰洁三大品牌。

波司登主品牌稳居市场第一，但雪中飞仅排第五，冰洁市场份额微弱。江西品牌鸭鸭线上渠道成功冲击波司登地位。

波司登真正可做的是“羽绒+”模式，强化保暖心智。收购Bogner、Moose Knuckles布局高端细分市场。

多元化正确路径应聚焦同赛道高端品牌，而非跨界扩张。波司登在羽绒服领域仍有广阔发展空间。

面对增长焦虑，专注核心赛道比四处出击更为有效。第二增长曲线可能成为毒药。

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