截至2025年2月末，全球7-11门店达85816家，显著领先于全家（24620家）和罗森（22098家），整体销售额约为后两者四倍。在日本本土，7-11拥有21743家门店，多于罗森的14694家和全家的16251家。尽管规模优势明显，但其经营表现正面临严峻挑战。

在2024财年，7-11营业利润显著下滑，前三季度客流量与客单价均现负增长，全年近乎零增长。相比之下，全家与罗森营业利润持续上升。从单店日销看，7-11虽以约3.53万人民币仍居首位，但五年增长率仅为7.8%，远低于罗森的17.9%和全家的16.2%。2024财年，罗森与全家单店日销均接近2.92万人民币，与7-11差距缩小至约20%。

消费者行为指标显示，7-11现有店日销增长率由2023财年的3.0%降至2024财年的0.2%，客流量增长率从1.6%降至0.2%，客单价增长归零。而罗森保持3.2%的日销增长和2.1%的客单价增长；全家客单价增长达2.5%，客流降幅收窄。盈利能力方面，7-11营业利润率同比下滑1.4个百分点至25.8%，终结三年连增；罗森和全家分别提升至15.9%和16.9%，较五年前增长8.5和1.9个百分点。

面对日本社会通胀与实际工资下降，消费者转向低价渠道。全家与罗森率先推出“加量不加价”策略，覆盖热食、饭团等高频商品，并强化高价值商品开发。7-11直至2024年秋季才推出“喜悦价格！”促销，响应滞后且效果不佳，导致价格敏感型与中高收入客群双重流失。其“快餐食品”与“日配食品”两大核心品类增速不及市场，甚至负增长。

7-11营销活动被指缺乏消费者视角。“环保价格”被视为将责任转嫁消费者，“喜悦价格！”因商品力不足引发质疑。相反，全家使用“泪眼图案”贴纸处理临期商品，提升打折商品购买率至少5%；罗森以“我们罗森要挑战看看能装多少！”为口号推动增量活动，增强互动感。

行业层面，日本便利店市场趋于饱和，主力客群转向中产及以上人群。线上销售增长削弱便利性优势，自有品牌成竞争重点。7-11试水“SIP商店”增加冷冻食品，全家推出服装品牌“Convenience Wear”与美妆品牌“hana by hince”，罗森亦拓展冷冻食品与时尚领域。POS系统虽助力商品管理，但顾客画像仍模糊，数字化转型成为关键。

据日本特许经营连锁协会数据，便利店数量从2021年峰值55950家降至2024年底的55736家。2025财年，三大品牌计划净增约400家门店，创七年来新高：7-11拟增223家，布局城市再开发区与交通要道；全家预计增约100家，与日本邮政合作；罗森填补乡村超市撤离空白。企业转向小型化、专业化模式，在工厂、园区设“迷你店”，面积为传统店四分之一，成本低且精准服务特定群体。

为应对人力短缺，全家已开设46家无人结算店，7-11在世博会引入远程服务机器人，罗森试验智能订购配送系统。7-11推出最高200万日元店主推荐奖励以缓解加盟压力。此轮扩张标志行业从规模扩张转向效率提升与差异化竞争，反映成熟市场下可持续发展的新路径。

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