快手调整组织架构:本地生活并入商业化,聚焦AI增长

9月30日,快手发布公告宣布本地生活事业部正式更名为生活服务事业部,并与线索广告业务整合,原相关团队调整至新事业部下,由刘逍担任负责人,向高级副总裁王剑伟汇报。

此次调整意味着本地生活业务从一级部门降级,纳入以广告为核心的商业化体系,标志着快手在该领域由重投入转为轻资产运营模式。此前近三年高强度投入未能实现预期增长,叠加外卖补贴战加剧竞争,业务发展受限。

笑古曾带领电商业务完成“去头部化”并重构商业化路径,后接手本地生活,沿用扩充中小商家与活跃买家的策略。初期依托与美团的POI合作走流量导出模式,随后尝试在新线城市建立服务商体系,推进探店达人“种草-转化”路径,并试点外卖跳转小程序。

尽管打出“流量+补贴”组合拳,但因侧重内容场与外部联合,未深度参与线下履约,用户本地消费心智未有效建立,GMV数据长期未披露,仅以增长倍数表述业绩,实际突破有限。

面对抖音、美团、阿里等多方夹击,尤其在外卖转向到店与零售后竞争更趋激烈,快手选择战略收缩,将本地生活并入商业化体系,借助磁力引擎的销售网络和客户资源,构建“广告引流-交易转化”闭环。

与此形成对比的是,快手在AI领域持续加码。2024年6月推出可灵AI项目,2025年世界人工智能大会披露其全球创作者超4500万,累计生成视频超2亿个、图片超4亿张。

财报显示可灵AI单季度收入达2.5亿元,推算全年ARR约12亿元,在AI视频生成赛道处于领先位置。相较生图生文赛道,视频生成效果更直观,用户付费意愿更强,且契合快手内容生态。

可灵AI适用于动物、角色扮演等创意内容生成,但在转场空镜等方面存在使用其他平台辅助剪辑的情况。行业共识认为算法护城河较弱,数据积累与精细化运营更为关键。

快手推出可灵2.5 Turbo模型强调成本优化,技术投入保持克制,管理层预计全年投入较年初预算翻倍。AI被视为提升平台商业化效率的核心工具。

2025年第二季度快手线上营销服务收入达198亿元,为第一大收入来源。广告增长依赖总用户时长、加载率、内循环广告及AI提效四大驱动。受限于广告负载率红线及用户时长增长放缓,AI成为唯一突破口。

为保障战略统一,快手成立一级部门可灵AI事业部,盖坤任负责人,并于8月兼任技术负责人,强化产品与技术协同。原技术负责人张迪离职加入B站,带来一定不确定性。

CEO程一笑推行以组织调整驱动业务发展的管理模式,频繁进行高层变动与架构重组。本地生活的收缩与AI业务的扩张,反映其在复杂环境中寻求“满意解”的有限理性决策逻辑。

通过校准资源投向最具增长潜力的方向,快手试图避免组织陷入“死亡螺旋”。当前战略重心明确指向AI,作为继短视频之后的第二个平台级机会。

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