2025年的连锁商业模式中，最具热度的仍属被“外卖大战”点燃的奶茶和咖啡。这两个品类市场规模均超千亿元，且保持双位数增速，被视为“新消费”领域最高层级的赛道。

尽管奶茶与咖啡并非新生事物，其“新”在于模式与效率的革新——中国企业虽未发明产品，但迭代出更高效的“me better”型商业模式：极致性价比、数字化运营、加盟体系扩张、供应链深度整合。

当前核心趋势是两大效率模型的融合：过去十年，国内企业在茶饮与咖啡两个独立赛道各自发展并孕育巨头；如今，两者正从平行走向深度融合，咖啡与茶逐渐被视为同类饮品。

中国饮品市场正在经历一场颠覆传统品类认知的变革：在商业模式创新驱动下，咖啡与茶饮这两大千亿级赛道由分立走向合流。无论是否认可，咖啡品牌做茶、茶饮品牌做咖啡已成为行业常态。

现制茶饮起源于1980年代的我国台湾地区，但在大陆被发扬光大。截至2025年7月，中国新式茶饮门店数接近40万，市场规模超过3500亿元，成为全球最大的单一市场。本土企业通过“加盟扩张+供应链深耕”的模式重塑行业，触角延伸至茶园果园，实现效率与品质并重，并推动蜜雪模式复制到东南亚。

中国现磨咖啡市场空间也突破2000亿元大关。近十年来，本土品牌逐步打破外资垄断格局：瑞幸咖啡于2017年成立，以“数字化运营+高性价比”颠覆行业，采用线上预订、线下自提提升效率，9.9元定价击穿星巴克价格体系。2023年瑞幸销售额反超星巴克，成为市场领导者；截至2024年底，瑞幸门店达2.23万家，远超星巴克中国的8000家。

蜜雪冰城孵化的幸运咖以5-10元低价切入下沉市场，75%门店分布在三四五线城市，截至2025年9月底门店数达8800家，跻身现磨咖啡市场前五。Manner等品牌推出“平价精品咖啡”，以“小门店、高坪效”模式将精品咖啡价格控制在20元以内，门店数量突破2000家。

在此背景下，星巴克中国商业模式面临挑战，今年以来多次传出寻求转让出售的消息。长久以来，咖啡与奶茶被视为泾渭分明的两个赛道，但当瑞幸轻乳茶单月销量突破4000万杯，古茗咖啡产品在乡镇市场杯占比超15%，星巴克中国非咖啡饮品占比升至30%，这一界限正被打破。

茶咖合流的底层逻辑有四层：第一，消费需求升级为“多元化、成瘾性、社交化”。现代消费者对饮品的需求已超越解渴好喝，咖啡与茶饮均能提供糖带来的多巴胺及咖啡因/茶多酚引发的内啡肽，满足愉悦感与功能性双重需求，形成稳定消费习惯。

两类产品的成分功能高度重叠，成瘾性是其合流的生理基础。中国企业通过创新推出茶咖混合类产品，进一步提升消费频次。由于消费者对单一产品存在生理阈值，品牌需持续上新维持热度，跨界为产品创新提供可能。

国内企业主导“咖啡饮料化”与“茶饮咖啡化”趋势，弱化苦味涩味，添加水果、奶盖等配料，形成“酸甜适口、口感丰富”的统一风格，模糊品类边界。瑞幸果咖系列、古茗咖啡奶茶即是代表。

社交化需求推动场景融合。新式茶饮与咖啡均具轻社交属性，契合年轻人拍照打卡、分享生活的心理。品牌打造“咖啡+茶”复合场景，使门店成为更具包容性的社交空间。

第二，价格带高度重叠导致二者渐成替代品。瑞幸毛利率仅30%多，约为星巴克一半，成功将现磨咖啡单价从25元以上降至10元区间，使咖啡从小资消费品变为平价饮品。幸运咖甚至做到5-10元，覆盖更低价格市场。

咖啡开始成为奶茶的“平替”：价格带重叠意味着消费者选择饮品时不再受限于“咖啡或茶”的品类划分，而是基于价格、口味、场景决策。蜜雪冰城主导10元以下市场，同价位现磨咖啡品牌包括古茗、幸运咖、肯悦；古茗、茶百道、沪上阿姨、霸王茶姬聚焦10-20元中端市场，对应瑞幸、库迪；喜茶、奈雪占据20元以上高端市场，咖啡侧则有瑞幸、星巴克、Manner、Tim Hortons。

Z世代对品类忠诚度较低，更关注口味、颜值、社交属性，这种消费心智为低成本切换提供了土壤。竞争倒逼品牌跳出品类思维，以“饮品解决方案”视角设计产品，加速两者合流。

第三，第二成长曲线焦虑驱动全时段消费覆盖。现制茶饮CR3超40%，咖啡CR3超50%，除头部外同店增速普遍下滑，跑马圈地时代结束。上市后资金充足的头部企业为寻求增长，纷纷进入对方基本盘：瑞幸重启加盟并拓展茶饮品类；蜜雪冰城借IPO融资加大幸运咖投入；古茗获资本加持后加速咖啡布局，2025年计划新开2500家门店。

推出新品类成为同店增长的捷径，也被表述为让饮品从“时段性选择”变为“全时段陪伴”，提升用户粘性与门店坪效。茶饮品牌通过咖啡补齐早餐场景短板：古茗已有超1万家门店储备咖啡产品，沪上阿姨早高峰主推咖啡+烘焙组合，咖啡杯占比显著上升；蜜雪冰城在学校周边门店推出“咖啡+冰淇淋”组合，覆盖学生早间与课间消费。

瑞幸在早餐时段推咖啡+三明治组合，下午茶主打轻乳茶+小食，晚餐后提供低咖啡因茶饮，覆盖全天需求。星巴克中国亦推行“上午咖啡，下午非咖”模式，非咖啡饮品占比从5%升至25%-30%，目标未来达35%。

第四，供应链协同降低扩张边际成本。咖啡与茶饮的核心原料高度重合：奶、糖、水果、小料等可共享供应链。蜜雪冰城通过全国五大工厂，既供应茶饮糖浆、奶基底，也为幸运咖提供咖啡原料，实现规模效应下的成本降低。古茗冷链供应链保障鲜果茶水果新鲜度的同时，也为咖啡产品配送新鲜咖啡豆，冷链物流复用率提升30%以上。

生产流程标准化程度高：茶饮“冲泡-加料-混合”与咖啡“萃取-加料-调制”流程相似，员工经简单培训即可操作两类产品。蜜雪冰城门店员工可同时操作茶饮与咖啡设备，30秒内完成一杯饮品制作，实现高周转。

供应链协同的核心价值在于降低品类延伸的边际成本。品牌无需单独搭建新供应链，可在现有体系上延伸，保证品质稳定性并控制运营成本，属于同心多元扩张。

尽管融合趋势势不可挡，企业仍面临三大挑战：一是同质化竞争严重。茶咖企业研发费用率普遍不足1%，产品存在口味相似、包装雷同、营销单一问题，如生椰拿铁遍地开花。瑞幸推出轻乳茶后，库迪、幸运咖迅速跟进；古茗降价咖啡后，沪上阿姨、茶百道立即推出类似产品。

同质化导致消费者难以建立品牌忠诚，只能依赖价格选择，加剧价格战。大量资源用于模仿而非底层创新，行业整体创新能力下降。多数品牌咖啡产品仍集中于奶咖、果咖，缺乏对咖啡豆产地、烘焙工艺的深度研发；茶饮产品集中在水果茶、乳茶，茶叶本身创新不足。

二是低价心智难扭转，影响长期品牌形象。价格战压缩利润空间，加盟商陷入盈利困境。2024年库迪发起8.8元促销，瑞幸跟进9.9元大促，幸运咖开启6.6元时代，部分产品低至4元。短期销量上升，但长期侵蚀品牌价值。

瑞幸2024年净利润增长2.9%，远低于营收38.4%的增速，主因价格战致毛利率下降；库迪取消补贴后大量门店亏损，加盟商投诉增多。霸王茶姬因未参与外卖低价战，2025年6月营收同比下滑40%，订单流向古茗、瑞幸等低价品牌。

价格战本质是商业模式同质化。当品牌无法通过产品、服务、品牌形成差异化时，只能依靠价格抢占份额。此模式不可持续，易陷入“低价-低质-低利润”恶性循环。持续补贴加深消费者只认价格不认品牌的认知，尤其在茶咖竞合中品牌调性本就被淡化。

三是品控面临考验。原料成本持续上涨：2024年咖啡生豆价格上涨致原材料成本同比上涨29.6%，水果、奶价波动增加茶饮成本压力。品类延伸提高供应链复杂度，需同时保障咖啡与茶饮原料的新鲜度与品质稳定性。

部分品牌为控本牺牲品质：古茗被反馈豆子“偏苦、深烘过度”，实为选用低价原料压成本；一些茶饮品牌的咖啡产品使用速溶咖啡粉而非现磨豆，影响体验。

配送效率亦受挑战：咖啡豆需避光防潮存储，鲜果需冷链保鲜，对配送体系要求更高。部分下沉市场门店因配送半径过大，原料新鲜度下降，影响品质。随着消费者培育期结束，需求将从价格敏感转向价值敏感，多样化升级趋势明显，而供应链尚未完全准备就绪。

茶咖合流可视为中国饮品行业过度内卷的结果，也可看作中国企业对全球饮品商业模式的创新重构。过去，全球规则由外资制定：咖啡=高端、茶饮=大众，边界清晰。如今中国企业打破该规则，构建“性价比+全场景+数字化”的新范式。

尽管处于早期阶段且困难重重，这一创新具备全球复制潜力：蜜雪冰城已在东南亚开设近4900家门店，幸运咖在马来西亚、泰国试点海外门店，古茗、沪上阿姨计划进军东南亚，瑞幸美国门店顺利开业。

谁能更好整合供应链、优化用户体验、构建品牌壁垒，谁就能在合流浪潮中占据主导地位。正如当年星巴克凭借模式效率领先超越欧洲企业，这场茶咖无边界的革命中，中国能否诞生全球新的商业典范并树立品牌价值，才迈出第一步。

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