在茅台1935两年实现百亿销售额后，经销商承受库存压力达到极限，终端动销率仅20%-30%。

作为茅台集团的战略补位产品，茅台1935肩负“十四五”期间营收翻番重任，目标直指200亿。然而，其价格倒挂问题逐渐显现，一批价从最高1800元跌至700元左右，经销商亏损严重。

茅台1935的快速崛起得益于茅台集团的品牌势能、渠道捆绑销售及宴席热点追踪。但其定位错位和渠道驱动型增长模式暴露出先天缺陷，导致终端动销不畅。

茅台1935原本定位于千元级白酒市场，旨在满足飞天茅台自饮需求及与五粮液、泸州老窖争夺份额。然而，实际消费场景显示，千元以上白酒主要用于商务礼品，品牌认知和“面子”属性极为重要。

茅台1935未能建立清晰的品牌价值心智，在商务场景中难以替代飞天茅台或同级别竞品。此外，婚宴等新市场开拓亦面临性价比和本地知名度不足的问题。

为改善动销，茅台集团推出多种规格及纪念酒等新品，并试图通过丰富SKU拓展目标人群。但非标产品的销售难度远高于主力大单品，效果有限。

茅台系列酒整体依赖飞天茅台带来的高利润绑定销售，终端动销始终低于渠道出货量。消费品行业规律表明，强品牌心智的产品锁定价格段，消费者对茅台的认知主要集中于超高端飞天茅台，其他产品认知度较低。

尽管茅台1935止步百亿规模，但贵州茅台核心产品去年实现1741亿营收，今年增长9%即可达成集团2000亿目标。茅台集团最终仍依靠飞天茅台兜底，培育第二个飞天茅台的机遇或已不再。

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